3. ALCUNE IPOTESI DI DCM PER I DISTRETTI DELLA PROVINCIA DI MANTOVA.

3.7. Ipotesi di piattaforma di e-procurement

Nel caso di una piattaforma di e-procurement stiamo sempre considerando una ottimizzazione dei flussi logistico-informativi.
Nella classificazione tipica dei beni da gestire a scorta per la propria produzione o per il proprio ciclo passivo si utilizza la cosiddetta analisi ABC dei prodotti tenuti a magazzino:

Naturalmente le percentuali variano da impresa ad impresa, ma una classificazione ABC può essere fatta in qualsiasi ambito logistico sia in uscita che in entrata della propria realtà produttiva.
In un ambito molto concorrenziale come un distretto di tipo B non si può facilmente ipotizzare una attività di integrazione dei flussi e delle informazioni relative all’approvvigionamento di prodotti di fascia A.
La concorrenza esistente tra i gruppi produttivi porterebbe a risultati disastrosi. Ciò che si può invece cercare di sviluppare è una attività integrata di gestione della logistica dei fornitori (procurement dei fornitori) relativamente ai prodotti di fascia B e C, che tra l’altro risulta molto costosa rispetto alle dimensioni dei flussi esercitati dalle singole realtà imprenditoriali.
Per fare dei casi concreti si potrebbe cercare una integrazione nel procurement relativo alla cancelleria, ad alcuni prodotti necessari alla manutenzione degli impianti produttivi, al vestiario degli operai, alla carta da fotocopie ed altro. Le possibilità sono in questo senso diverse e per essere individuate concretamente all’interno di un distretto sarebbero necessarie indagini accurate.
Un provider locale potrebbe integrare gli ordini relativi a determinate tipologie di prodotti di fascia B e C, effettuare un monitoraggio continuo delle condizioni migliori presenti sul mercato, acquistare a prezzi più bassi determinati dalla maggiore dimensioni dei flussi gestiti, svolgere una funzione di consegna regolare presso le imprese del distretto unicamente utilizzando una piattaforma virtuale di raccolta ordini da parte delle imprese (sia capofila che fornitori) presenti sul territorio.
Anche in questo caso l’investimento sarebbe minimo e porterebbe sicuramente a delle ottimizzazioni integrabili nel tempo con nuove soluzioni concepite successivamente. I dati condivisi non sarebbero quelli strategici per le imprese del distretto e quindi non si vedono, perlomeno a priori, condizioni ambientali avverse rispetto ad una soluzione logistica di questo tipo. A questo proposito si stanno evidenziando alcune iniziative, anche a livello locale, che permettono forti risparmi nella gestione del procurement dei materiali non strategici e che potrebbero essere gestite in modo integrato dalle imprese appartenenti ai due distretti mantovani.
Un aspetto importante da considerare è che anche iniziative limitate di razionalizzazione degli acquisti e di alcune linee di approvvigionamento per le imprese distrettuali possono dare avvio ad un processo di apprendimento logistico che, in prospettiva, può condurre a risultati ben più ambiziosi ed economicamente consistenti.
Ma è necessario avere consapevolezza che all’interno dei distretti i risultati migliori in termini di servizi comuni non sono quelli disegnati dall’alto di qualche expertise tecnica bensì quelli costruiti dal basso con il gioco di squadra fra imprese. Ed è questo gioco che anche un progetto di innovazione logistica deve saper avviare.

 


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