3. ALCUNE IPOTESI DI DCM PER I DISTRETTI DELLA PROVINCIA DI MANTOVA.

3.6. Castelgoffredo: una logistica distributiva per gestire la varietà

"Moda: La crisi dei consumi di collant (-10%) spinge il distretto a diversificare nell’intimo. Castelgoffredo cambia rotta. Per Pompea i nuovi prodotti valgono già il 40% del fatturato" "Giovedì sarà presentato il rapporto annuale sull’industria della calzetteria, ma già gli operatori lanciano l’allarme crisi. Il distretto di Castelgoffredo (Mantova), che mette insieme quasi 300 aziende per un fatturato che supera i 2mila miliardi, deve fare i conti con una costante contrazione dei consumi di collant in Italia e in Europa, in discesa di circa il 10% l’anno."
La citazione di un recente articolo apparso su Il Sole XXIV Ore ci permette di introdurre una riflessione sul distretto della calzetteria di Castelgoffredo che riflette in molte sue caratteristiche situazioni simili avvenute nel passato anche in altri distretti italiani.
A fronte di una realtà produttiva in difficoltà si prospettano invece tempi favorevoli per Calzedonia, l’azienda veronese – localizzata a poche decine di chilometri dal polo di Castelgoffredo – che grazie alle proprie scelte in ambito distributivo sembra non subire le stesse difficoltà delle sue concorrenti mantovane.
Calzedonia nasce nel 1987 per creare un nuovo business nella vendita di calze e collant da donna, costumi da bagno, calze da uomo e bambino attraverso una rete di negozi in franchising. Un'idea vincente: dopo poco più di 13 anni di attività, Calzedonia è oggi infatti un brand di successo conosciuto ed apprezzato, la cui crescita, inarrestabile, ha varcato anche i confini nazionali: a fine 2000 Calzedonia è arrivata a quota 680 negozi, distribuiti in Italia, Spagna, Portogallo, Federazione Jugoslava, Grecia, Polonia, Ungheria, Austria, Turchia, Cipro, Messico e Medio Oriente.
Il fatturato, che ha registrato una crescita continua, rispecchia questo trend positivo: si è passati infatti da 311 milioni nel 1988 a più di 150 miliardi nel 1998, per arrivare a fine 2000 a più di 300 miliardi, includendo anche il marchio Intimissimi.
Nel 1996, infatti, l'azienda ha creato un nuovo brand, Intimissimi, specializzato in biancheria intima, che ha saputo ripetere il successo di Calzedonia, sfruttando la stessa strategia di mercato.
Il successo di Calzedonia è da ascrivere ad una pluralità di fattori.
I prodotti offerti, che si distinguono per il vasto assortimento della gamma, l'estrema attenzione data al fattore moda e l'inimitabile rapporto qualità/prezzo, caratteristiche che hanno garantito all'azienda di soddisfare anche le richieste dei suoi clienti più esigenti.
Per la fine del 2001 sono previste nuove aperture, sia in Italia, per arrivare a coprire tutto il territorio nazionale in modo capillare, sia all'estero: più di 80 nuovi punti vendita a disposizione dei clienti abituali Calzedonia e di potenziali consumatori, con un'attenzione particolare rivolta alla clientela maschile, cui è dedicata una specifica linea di calzini.
La comunicazione nel settore moda-abbigliamento è da sempre un grande punto di forza. Per questo negli ultimi anni Calzedonia ha incrementato questo settore in continua evoluzione con mezzi e investimenti adeguati. Calzedonia ha così adattato un modo di fare comunicazione innovativo e inusuale. L'azienda infatti non si appoggia a un'agenzia di pubblicità, ma tutto viene concepito ed elaborato internamente, sia per l'Italia che per l'estero.
Dall'inizio del '99 Calzedonia ha dunque istituito in sede un'apposita divisione per la comunicazione. Tale struttura può, proprio perché interna, avvalersi di molti vantaggi, in quanto conosce a fondo il target del prodotto e del mercato; può inoltre garantire una maggior riservatezza e raggiungere migliori risultati dal punto di vista qualitativo e quantitativo ricercando costantemente gli elementi che appartengono allo spirito Calzedonia.
Calzedonia, dal 1987, è riuscita ad imporre sul mercato la propria filosofia di vendita: una rete in franchising solida e ramificata, basata su negozi con una immagine fresca ed allettante, in grado di accontentare una ampia tipologia di consumatori.
La crisi attuale di Castelgoffredo somiglia moltissimo alle crisi che sono state vissute qualche anno fa da altri distretti veneti (sportsystem di Montebelluna e occhialeria del bellunese), crisi che sembrano attualmente superate grazie a politiche di diversificazione produttiva e di ricerca di nuovi riferimenti commerciali e di vendita a livello internazionale.
Analizzando un po’ più a fondo il caso Calzedonia emerge come il suo successo sia basato oltre che su una capacità di monitoraggio continuo del mercato e su una rete distributiva diretta, anche sulla competitività del prodotto di Castelgoffredo, dalle cui imprese Calzedonia fa produrre una parte consistente della calzetteria femminile.
Se vogliamo, è la stessa base del successo di Benetton, ed è una delle formule che altri produttori distrettuali hanno scelto per uscire dall’egemonia commerciale dei vari buyer internazionali di riferimento che in passato hanno fatto decollare le produzioni distrettuali italiane, ma che ora possono rappresentare un grave pericolo, poiché le loro scelte sembrano preferire produzioni di minore qualità ma anche con un minore prezzo.
Basta fare un giro nei centri storici o nei grandi centri commerciali delle città italiane per accorgersi quante imprese distrettuali hanno scelto di "scendere a valle" della filiera e dialogare direttamente con i consumatori dei mercati più ricchi e qualificati. Un elenco molto parziale di negozi monomarca creati da imprese distrettuali può essere il seguente: GEOX (calzatura e abbigliamento di Montebelluna), Tod’s (calzaturiero marchigiano), Playlife (gruppo Benetton, ma principalmente vetrina di una serie di produttori sportivi montebellunesi), Varuk (calzaturiero veronese), Divani e Divani (distretto murgiano del mobile imbottito), Valleverde (azienda riminese legata alla produzione del calzaturiero marchigiano), le acquisizioni di catene distributive dell’occhialeria da parte di Luxottica, De Rigo e Safilo (occhialeria bellunese), ed altri ancora.
Camera di Commercio di Mantova – Rapporto sulla Logistica Tutto ciò significa organizzare una rete di vendita che continuamente origina dati ed informazioni relative a diversi fattori strategici:

Tutto ciò consente di mantenere una buona capacità di reazione al mercato di riferimento che è una delle caratteristiche principali delle supply-chain distrettuali.
Come abbiamo detto in precedenza è la capacità di essere innovativi e creativi, e quindi flessibili e reattivi dal punto di vista logistico, che permette alle produzioni distrettuali di essere competitive. Se non si hanno relazioni dirette con il mercato questa capacità non trova le informazioni necessarie in tempo utile e quindi deve per forza uniformarsi a comportamenti strategici "copiati" da altri.
Oggi con la calzetteria si sta assistendo ad un comportamento di questo tipo, si parla di diversificazione e di investimenti nell’ambito dell’intimo, quando ormai altri (Calzedonia) hanno investito già da cinque anni (nel 1996) nella linea Intimissimi e nella produzione di abbigliamento mare.
Tra cinque anni si potrebbe assistere ad una crisi anche di queste produzioni e si cercheranno altri redditizi segmenti di mercato che magari saranno già stati esplorati e presidiati da competitors del settore.
La risposta quindi è diversificazione, ma anche e soprattutto investimenti in formule commerciali e distributive che permettano di volta in volta di tastare in tempo il polso dei clienti più sofisticati e di acquisire quelle informazioni che aiutano ad essere continuamente propositivi ed innovativi. Sino ad oggi le imprese di Castelgoffredo non sembra abbiano ancora realizzato investimenti diretti in ambito distributivo, che sono senza dubbio complessi da organizzare e gestire, ma tuttavia indispensabili per presidiare mercati ad elevata varietà e variabilità quali quelli del sistema moda.
Una modalità innovativa di approccio diretto al mercato che permette i vantaggi di una propria rete controllata, evitando gli ingenti investimenti che essa necessariamente richiede, è la formula del rack jobbing, cioè la possibilità di affittare spazi nella grande distribuzione che vengono gestiti in modo autonomo e diretto dagli stessi produttori.
Casi emblematici di successo sono quelli di Mac2 nel settore dell’editoria, quello della azienda produttrice di tende Arquati, con la società controllata Arkit e, per restare in tema di produzioni distrettuali, quello di Calligaris di Manzano, naturalmente nella gestione di corner nella Grande Distribuzione Organizzata che espongono le famose sedie di questa impresa leader del distretto friulano.
Il rack jobbing permette sia alla grande distribuzione di aumentare le proprie vendite (nel caso dell’editoria l’adozione di questo sistema ha portato il mercato italiano del libro da 3.000 a 4.200 miliardi di fatturato) sia alle imprese meno strutturate di aumentare significativamente la propria presenza nella attività distributiva e di creare quel ponte con il proprio mercato che spesso è totalmente in mano all’attività dei buyer.
Molte imprese di Castelgoffredo si trovano perciò di fronte all’esigenza di ridefinire la propria strategia di business cercando un rapporto più diretto con i mercati finali, e questo comporta – soprattutto per le imprese di dimensione minore – una capacità di dialogo e integrazione con altre imprese del distretto al fine di costruire quel potere di mercato che l’azione individuale rende più difficile ottenere.
Un fattore importante di integrazione può essere rappresentato proprio dalla logistica distributiva, che costituisce un canale di comunicazione fondamentale con la varietà e la variabilità della domanda finale e, allo stesso tempo, un fattore di costo crescente per le imprese più qualificate del sistema moda.

 


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