2. IPOTESI PROGETTUALI PER L'OTTIMIZZAZIONE DELLA LOGISTICA NEI DISTRETTI
INDUSTRIALI DELLA PROVINCIA DI MANTOVA.

Prima di avanzare alcune proposte in ambito di district logistics è necessario considerare alcune peculiarità che contraddistinguono l’organizzazione dei distretti industriali e il loro sistema di governance rispetto agli interventi di ottimizzazione della logistica di altri modelli produttivi. Vanno quindi effettuate alcune considerazioni preliminari di carattere complessivo sullo sviluppo del district chain management (DCM) e successivamente focalizzare l’attenzione su una serie di proposte che potrebbero vedere la luce specificatamente nei distretti mantovani.

2.1. Linee di evoluzione delle attività logistiche a servizio delle imprese

2.1.1. Network flessibili e reversibili tra imprese per produrre un bene
Il sistema produttivo dei distretti industriali è contraddistinto da una elevata divisione del lavoro che coinvolge principalmente PMI locali ad alta specializzazione. Questa forma reticolare di organizzazione industriale, che si è sviluppata attraverso processi in gran parte spontanei, si è rivelata nel tempo la soluzione vincente nella produzione di beni con mercato a domanda ad elevata varietà e variabilità, altrimenti definiti di "fascia quick", cioè beni che assommano le seguenti caratteristiche di mercato e logistica:

Questa tipologia di prodotti abbisogna di una organizzazione logistico produttiva molto dinamica e flessibile, in grado di reagire tempestivamente o addirittura prevedere una domanda che si rivela altamente varia e variabile.
Sono perciò principalmente le economie di varietà, non quelle di scala, a permettere ai produttori dei distretti di essere protagonisti nella gestione dei mercati globali di questo tipo di beni.
Le capacità che le imprese distrettuali hanno sviluppato sono di creazione, gestione, organizzazione ed ottimizzazione di supply chain reattive, che se in una prima fase erano esclusivamente locali ed interne al distretto, ora invece hanno un’estensione globale, e quindi una maggiore complessità di gestione organizzativa che a volte riduce la flessibilità del network e quindi mette in discussione la principale fonte di vantaggio competitivo che essa solitamente originava.
Questi "network a legami deboli" tra imprese hanno dato un grande vantaggio alle PMI distrettuali, e ogni scenario futuro che guardi l’organizzazione distrettuale non può prescindere da questa caratteristica fondamentale di carattere logistico. Tuttavia, ciò che avviene tra le imprese del distretto è principalmente una divisione del lavoro di tipo cognitivo, nel senso che ogni impresa si assume l’onere di svolgere una determinata fase della filiera, ma nel contempo si preoccupa di sviluppare ed approfondire il know how, l’innovazione in nuovi prodotti (semilavorati, componenti o prodotti finiti), nonché i processi tecnici e organizzativi relativi alla propria specifica attività.
In realtà, anche se posizionato su prodotti cosiddetti tradizionali, il distretto può essere considerato come un laboratorio permanente di ricerca ed innovazione che sviluppa microsoluzioni originali, soprattutto in ambito di processo, che ne alimentano continuamente la competitività sui mercati di riferimento.
Ciò che va sottolineata quindi è la capacità degli imprenditori del distretto di creare giochi di squadra a scopo produttivo con quegli attori economici che in una determinata fase temporale emergono in ambito locale per leadership nelle caratteristiche tecnologiche, organizzative e soprattutto cognitive.
Ma come ottenere network produttivi reversibili, in modo da sostituire un partner o un fornitore nel momento in cui questo rivela la sua incapacità o inefficienza relativa, se i legami tra imprese sono forti e consolidati?
Qui emerge il punto debole delle attuali soluzioni di Supply Chain Management (SCM). Queste soluzioni, principalmente pensate per reti centrate su imprese leader, prevedono investimenti molto elevati a livello di catena sui seguenti fattori: Ciò permette di sviluppare una efficienza di catena che è lo scopo principale di mercati e produzioni basate sulle economie di scala ma che poco hanno a che vedere con le produzioni distrettuali poiché rende i legami tra imprese molto saldi e quindi inadatti ad una gestione flessibile dei network produttivi.

2.1.2. La funzione chiave della conoscenza distrettuale (District Knowledge)
Insieme alla flessibilità e reversibilità delle relazioni produttive, la seconda caratteristica che fornisce all’impresa del distretto una fonte preziosa di vantaggio è costituita dalla qualità sociale e cognitiva dell’ambiente locale
La "atmosfera distrettuale", per usare un termine classico della letteratura sui distretti, è permeata di una conoscenza diffusa che è composta da know how, best practices, relazioni tra i diversi attori, che consolidatesi nei decenni, se non addirittura nei secoli, permettono ad ogni soggetto coinvolto dalla produzione distrettuale di godere di un vantaggio competitivo non indifferente.
Tale conoscenza è risultata di difficile se non impossibile trasferibilità e replicabilità, inducendo spesso i maggiori produttori stranieri dei beni tipici anche della nostra produzione distrettuale a creare proprie sedi nelle nostre zone per godere di queste economie esterne di agglomerazione.
Un’ulteriore caratteristica positiva dell’ambiente distrettuale è che ogni innovazione, ogni ottimizzazione, pur se realizzata dai singoli soggetti imprenditoriali, diventa molto velocemente un’economia esterna, cioè patrimonio del distretto e quindi condivisa o condivisibile dagli altri attori distrettuali.
In conseguenza di questa situazione, oggi nei distretti industriali italiani nascono imprese non solo dagli spin off delle capofila distrettuali, ma anche dalla creazione di filiali, soprattutto nell’ambito della Ricerca & Sviluppo, da parte delle maggiori aziende estere del settore che approfittano sia del clima particolarmente favorevole all’innovazione dei distretti che del mercato locale del lavoro ad alta specializzazione.
Questa atmosfera favorevole alla ottimizzazione del patrimonio immateriale ha subito negli ultimi anni una sensibile flessione con la delocalizzazione produttiva che, espellendo dal distretto intere fasi della filiera, ha determinato delle "emorragie cognitive" che oggi cominciano a creare primi effetti negativi sul patrimonio di conoscenze esclusive di alcuni distretti.
In questo senso, molti sistemi di PMI che in modo inconsapevole hanno in passato potuto godere di un humus favorevole, oggi devono cominciare a ragionare in termini di strategie territoriali che cerchino di riprodurre o perlomeno di non danneggiare l’ambiente socio economico che tanto ha concorso a creare il loro vantaggio competitivo.

2.1.3. Forte concorrenza fra soggetti della stessa fase di filiera
Nell’ambiente distrettuale sono presenti molte imprese che agiscono ai vari livelli della filiera produttiva, e si è consolidata nel tempo una forte divisione del lavoro che ha incentivato la ricerca da parte delle imprese di specifici vantaggi competitivi.
Tale situazione è stata agevolata anche dal fatto che nel distretto l’informazione viaggia molto più velocemente rispetto ad altre forme di organizzazione industriale e quindi il mercato "business to business" si mantiene di elevata trasparenza.
Il fornitore di attività produttive migliore, il fornitore di servizi alla produzione più qualificato, il soggetto più innovativo, il provider di servizi logistici più efficiente, il subfornitore più conveniente, sono conosciuti da tutti all’interno del distretto, e quindi questa capacità dell’ambiente di saper informare in modo veloce sulla capacità competitiva dei singoli – capacità definibile come know-who – ha determinato degli effetti di positiva concorrenza, soprattutto fra i soggetti coinvolti nella stessa fase di filiera, sia essa produttiva o di servizi.
In alcuni casi la dinamica concorrenziale interna al distretto ha portato a forme di conflittualità latente o manifesta la quale, nonostante abbia sino ad oggi avuto un effetto positivo a livello di sistema, ha anche determinato negli imprenditori una forte avversione a tutto ciò che può avere la minima parvenza di collaborazione o di esplicita cooperazione con gli altri attori distrettuali che non siano direttamente coinvolti in forma complementare nel proprio network produttivo. E’ facile capire come ciò si riveli dannoso per quelle politiche, tipiche dell’attività logistica, che si basano principalmente sull’aggregazione di flussi operativi di imprese diverse, sia di beni che di informazioni, e sulle conseguenti economie di scala e di scopo ottenibili.
Non a caso, molte proposte che in passato sono state avanzate in questa direzione hanno avuto poco seguito. La diffusa consapevolezza del valore positivo della concorrenza domestica è ancora troppo forte per pensare che questa possa essere abbandonata per presunti vantaggi economici nella funzione logistica illustrati dai vari consulenti e ricercatori. Ogni volta che questa situazione emerge all’interno di un’analisi della logistica distrettuale si accusano gli imprenditori di scarsa propensione al gioco di squadra, di poca maturità manageriale o di incapacità ad affrontare temi che esulino dalla mera produzione di un bene.
In realtà, l’errore è quello di considerare il distretto come una supply chain tradizionale e quindi cercare di applicare ad esso teorie e strategie nate per dare risposte ai problemi organizzativi di imprese strutturate su reti di fornitura dipendente.
Proporre strategie di consolidamento dei flussi logistici per diminuirne i costi non tiene conto del fatto che ciò presuppone una condivisione di informazioni strategiche sui propri clienti e fornitori che viene ad intaccare il patrimonio cognitivo su cui poggia il vantaggio competitivo delle singole imprese.
Una proposta di questo tipo può caso mai essere effettuata per supply chains proprietarie, dove il raggiungimento di determinate economie dimensionali è alla base delle strategie delle componenti imprenditoriali, ma non nelle reti di distretto.
Quanto detto non deve tuttavia portare alla conclusione che interventi di ottimizzazione della SCM siano del tutto improponibili all’interno dei distretti.
Tuttavia, assieme ai principi di efficienza tecnica deve essere dato il giusto peso all’esigenza di mantenere alcune caratteristiche organizzative e di governance delle filiere logistico-produttive dei distretti. Nei distretti la ricerca di efficienza va dunque ricercata soprattutto con interventi su alcuni nodi strategici delle reti locali, o tra quei soggetti che all’interno delle diverse reti locali hanno sviluppato legami più forti, strutturati e duraturi. E’ in questi casi che si possono proporre con maggiore probabilità di successo progetti, attività e strategie comuni che prevedano gli investimenti tipici di supply chain efficienti.
Esistono inoltre alcune aree di ottimizzazione logistica che permettono di mantenere nelle supply chain distrettuali quei legami deboli tra imprese che non avrebbe senso mettere in discussione. Vediamo quali.

 


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